財(cái)聯(lián)社6月26日訊（記者 林堅(jiān)）投顧業(yè)務(wù)已成為券商發(fā)展的新增長(zhǎng)極，在近年來的各大財(cái)務(wù)報(bào)告中充分證明了這一點(diǎn)，多家券商強(qiáng)調(diào)加快向買方投顧轉(zhuǎn)型。也就在財(cái)聯(lián)社近期舉辦的第四屆財(cái)富管理論壇上，70多位董事長(zhǎng)、總裁、副總裁等券商高管、200多位財(cái)富管理業(yè)務(wù)核心骨干都對(duì)投顧業(yè)務(wù)的發(fā)展前景有了集中討論。

券商從經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)向財(cái)富管理轉(zhuǎn)型已歷經(jīng)數(shù)年，買方投顧模式被視為破局的關(guān)鍵方向，這一觀點(diǎn)已成為行業(yè)共識(shí)，然而實(shí)踐卻面臨諸多難題。近日，曾任多家券商分管經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)副總裁和首席信息官的朱征結(jié)合自己所撰寫的《券商證券投顧業(yè)務(wù)突破之路》一文，向財(cái)聯(lián)社記者分享了自己的最新觀察。朱征具有23年行業(yè)監(jiān)管及券商工作經(jīng)歷，他對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀、痛點(diǎn)及破局路徑的深入思考，極具業(yè)務(wù)實(shí)操的參考價(jià)值。

談投顧業(yè)務(wù)的價(jià)值。朱征表示，券商作為專業(yè)持牌機(jī)構(gòu)，積極開展證券投顧業(yè)務(wù)，是維護(hù)投資者利益應(yīng)有的使命和責(zé)任擔(dān)當(dāng)，也是普惠金融的重要體現(xiàn)，做好了功德無量。在他看來，證券投顧是券商的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，其目標(biāo)是極致提升客戶收益和滿意度，延長(zhǎng)客戶生命周期。業(yè)務(wù)做到位，將會(huì)產(chǎn)生巨大的成效，投顧催生其他業(yè)務(wù)產(chǎn)生的延伸效益遠(yuǎn)大于本身的直接收益（最高達(dá)5倍），是客戶高度認(rèn)可的真正體現(xiàn)。

談投顧業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀痛點(diǎn)。朱征認(rèn)為，券商證券投顧業(yè)務(wù)發(fā)展艱難，困于思路不明、政策不完善、持續(xù)性不足、缺乏優(yōu)秀投顧、參與積極性匱乏等痛點(diǎn)，客戶認(rèn)可度低，服務(wù)質(zhì)量和成效差，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)（投訴/退費(fèi)）多，推動(dòng)乏力。其根源是優(yōu)秀投顧及服務(wù)不足、其深層次原因則是體系化缺失。

談投顧業(yè)務(wù)的底層邏輯與破解之道。在朱征的理解中，投顧業(yè)務(wù)的核心主線是“投與顧的質(zhì)和量”，破局之道在于布局“投與顧”的體系化運(yùn)轉(zhuǎn)，構(gòu)建高效、精準(zhǔn)運(yùn)轉(zhuǎn)的投顧業(yè)務(wù)組織體系，打造優(yōu)秀投顧服務(wù)資源再生及深度全覆蓋能力。聚焦以客戶為中心、以專業(yè)為根本、以效果為把控，在細(xì)節(jié)層面做深做實(shí)。

談投顧業(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。朱征談到，券商投顧業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸是服務(wù)的“質(zhì)和量”缺乏，破局在于“投與顧”的組織提升，目標(biāo)是“投與顧的質(zhì)和量”齊飛。朱征建議，只要思路正確、緊抓主線、專注堅(jiān)持、做細(xì)做深就能成功。其中，投顧體系建設(shè)不是簡(jiǎn)單的粗線條行為，必須是精工細(xì)活，細(xì)節(jié)把控是決定成敗的關(guān)鍵。

朱征坦言，投顧業(yè)務(wù)能真正做到位、做成功非常不易。他也分享了自己的一些經(jīng)歷?！白约涸鴵?dān)任過多家大、中、小型券商高管，參與及主持的投顧體系建設(shè)案例各有成?。▋杉页晒Α⒁患医K止）。反思挫敗的原因，思路布局是關(guān)鍵，基礎(chǔ)差、準(zhǔn)備不充分、思想難統(tǒng)一、貫徹不力、缺乏堅(jiān)持等因素拖累，都能致命。”

他建言，體系化建設(shè)的最終目標(biāo)遠(yuǎn)不止于投顧，而是升華到延伸帶動(dòng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)力的效果，這也是眾多中小券商崛起的機(jī)會(huì)。以層級(jí)和維度的提升鑄就結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)突破，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，成為對(duì)傳統(tǒng)模式降維沖擊的領(lǐng)先者。

值得一提的是，朱征所寫的《券商證券投顧業(yè)務(wù)突破之路》并非孤篇，而是其撰寫的券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)突破系列的作品之一，此前他已發(fā)表過“經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)篇”和“財(cái)富管理篇”等，后續(xù)也即將推出的“營(yíng)業(yè)部篇”。在朱征看來，學(xué)無止境，上下求索，結(jié)合成熟案例經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)思路很有必要，可以探討理想化且具可行性的業(yè)務(wù)突破之路。

為了便于業(yè)內(nèi)人士及更多對(duì)此感興趣的市場(chǎng)人士了解，財(cái)聯(lián)社記者特附上朱征《券商證券投顧業(yè)務(wù)突破之路》原文，以饗讀者：

《券商證券投顧業(yè)務(wù)突破之路》

作者朱征，23年行業(yè)監(jiān)管及券商工作經(jīng)歷，曾任多家券商分管經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)副總裁和首席信息官。

投顧業(yè)務(wù)是資本市場(chǎng)的重要組成，證券市場(chǎng)的個(gè)人投資者有著海量迫切的證券投資咨詢需求，券商作為專業(yè)持牌機(jī)構(gòu)，積極開展證券投顧業(yè)務(wù)，是維護(hù)投資者利益應(yīng)有的使命和責(zé)任擔(dān)當(dāng)，也是普惠金融的重要體現(xiàn)，做好了功德無量。

證券投顧是券商的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，其目標(biāo)是極致提升客戶收益和滿意度，延長(zhǎng)客戶生命周期。真正做到位非常不易，但有些券商做好了則是收效巨大，其價(jià)值和效果遠(yuǎn)超想像。

一、目標(biāo)境界，成效誘人

證券投顧業(yè)務(wù)做到位，將會(huì)產(chǎn)生巨大的成效，投顧催生其他業(yè)務(wù)產(chǎn)生的延伸效益遠(yuǎn)大于本身的直接收益（最高達(dá)5倍），是客戶高度認(rèn)可的真正體現(xiàn)。

其發(fā)展包含三重目標(biāo)境界，逐級(jí)遞進(jìn)，最終達(dá)成驚人的成效。第一層是能力目標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)的投顧業(yè)務(wù)體系，打造高質(zhì)量投顧服務(wù)能力，全面有效覆蓋公司客戶。第二層是延伸目標(biāo)，投顧能力及效果向其它業(yè)務(wù)發(fā)散，延伸帶動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。第三層是撬動(dòng)目標(biāo)，以延伸撬動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)培育和版圖擴(kuò)張?jiān)鲩L(zhǎng)目標(biāo)，持續(xù)做大經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)糧倉基本盤。

二、理想豐滿，現(xiàn)實(shí)殘酷

投顧業(yè)務(wù)鏈路短、邏輯不復(fù)雜，有巨大的客戶需求與回報(bào)，為什么眾券商多年不懈努力，整體成功者卻寥寥無幾？

券商證券投顧業(yè)務(wù)發(fā)展艱難，困于思路不明、政策不完善、持續(xù)性不足、缺乏優(yōu)秀投顧、參與積極性匱乏等痛點(diǎn)，客戶認(rèn)可度低，服務(wù)質(zhì)量和成效差，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)（投訴/退費(fèi)）多，推動(dòng)乏力。

其根源是優(yōu)秀投顧及服務(wù)不足，大多數(shù)券商都有優(yōu)秀投顧，他們具備很強(qiáng)的投研和服務(wù)能力，客戶認(rèn)可度和忠誠度極高。在傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制下，因定位不清晰、考核機(jī)制不匹配、專業(yè)價(jià)值與回報(bào)不對(duì)等、協(xié)同效應(yīng)不足等原因，造成優(yōu)秀投顧數(shù)量、動(dòng)力、穩(wěn)定性及服務(wù)范圍集體欠缺的尷尬局面。

其深層次原因則是體系化缺失，很多券商慣于采用“自由式”和“大集約”兩種方式。“自由式”是總部做基本的組織管理而分支自生發(fā)展，結(jié)果是網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)質(zhì)量和成效參差不齊，“王安石養(yǎng)馬”難于見效?！按蠹s”運(yùn)行是放棄網(wǎng)點(diǎn)而走集約化路線，由總部團(tuán)隊(duì)集中面向客戶提供投顧服務(wù)，不僅面臨服務(wù)隊(duì)伍、質(zhì)量、服務(wù)半徑不足等系列問題，還面臨與網(wǎng)點(diǎn)的客戶歸屬及利益沖突。

諸多傳統(tǒng)模式的共性痛點(diǎn)，在于“只謀一域、不謀全局”，缺乏體系化布局和統(tǒng)籌管理，資源組織的廣度和深度均不足，其破解之道也應(yīng)在于此。

三、聚焦“投與顧”，提升“質(zhì)與量”

投顧業(yè)務(wù)的核心主線是“投與顧的質(zhì)和量”，破局之道在于布局“投與顧”的體系化運(yùn)轉(zhuǎn)，構(gòu)建高效、精準(zhǔn)運(yùn)轉(zhuǎn)的投顧業(yè)務(wù)組織體系，打造優(yōu)秀投顧服務(wù)資源再生及深度全覆蓋能力。聚焦以客戶為中心、以專業(yè)為根本、以效果為把控，在細(xì)節(jié)層面做深做實(shí)。

1、“投與顧”分離，強(qiáng)調(diào)分工與專注

優(yōu)秀的投顧很難做到既做投研又做客戶服務(wù)，會(huì)導(dǎo)致投研精力不夠、服務(wù)覆蓋不深、分配機(jī)制不合理和收入回報(bào)不對(duì)等的問題，挫傷服務(wù)效果和積極性。

其解決之道在于建立投與顧分離機(jī)制。投是生產(chǎn)型投顧（專職總投），專注于投研并不斷提升投顧產(chǎn)品質(zhì)量。顧是服務(wù)型投顧（理財(cái)顧問/客戶經(jīng)理），專注于向客戶推送總投投研產(chǎn)品，注重客戶對(duì)接服務(wù)。以差異化績(jī)效分成機(jī)制驅(qū)動(dòng)投和顧的服務(wù)動(dòng)力，各自聚焦強(qiáng)項(xiàng)發(fā)揮，分工與專注是鑄就整體能力的關(guān)鍵。

2、“投與顧”聯(lián)動(dòng)，相互催生服務(wù)效果

以“投+顧”聯(lián)動(dòng)提升服務(wù)能力，形成“總投-理財(cái)顧問-客戶”鏈路深度綁定，以生態(tài)協(xié)同破解服務(wù)覆蓋的廣度和深度瓶頸。一是廣度覆蓋，服務(wù)資源聚合延伸是要點(diǎn)，總投面向全公司網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)型投顧輸送研究成果，形成對(duì)所有網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)能力覆蓋，保障全線網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展。二是深度服務(wù)，服務(wù)型投顧推送總投研究成果服務(wù)下掛客戶，貼近客戶做好個(gè)性化解答與陪伴，以深度服務(wù)獲得客戶認(rèn)可。三是幅度延伸，在深度服務(wù)基礎(chǔ)上延伸至全業(yè)務(wù)綜合服務(wù)，帶動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)全面提升。

3、“投與顧”互促，驅(qū)動(dòng)品質(zhì)提高

在基本的專業(yè)技能和服務(wù)數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，建立總投選拔、評(píng)價(jià)、提升、淘汰運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。強(qiáng)調(diào)理財(cái)顧問承上啟下的關(guān)鍵作用，向總投反饋客戶需求并督促改進(jìn)，代表客戶利益選擇及更換總投，通過利益綁定和相互約束驅(qū)動(dòng)總投提質(zhì)。

4、“投與顧”脫變，人才資源向新而生

人才不是簡(jiǎn)單練成的，優(yōu)秀投顧成長(zhǎng)需要經(jīng)過傾力、持久的精力投入和磨練提升，擅長(zhǎng)投研的向投，擅長(zhǎng)服務(wù)的向顧，投要天賦，顧要培養(yǎng)。目標(biāo)是天賦展現(xiàn)、培養(yǎng)成型，達(dá)到員工發(fā)揮所長(zhǎng)、因人成才，這都要靠機(jī)制實(shí)現(xiàn)。

機(jī)制造就人才隊(duì)伍，以科學(xué)的分工、評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，形成有效的運(yùn)轉(zhuǎn)培養(yǎng)、梯隊(duì)建設(shè)造血能力。鋪設(shè)“網(wǎng)點(diǎn)兼職-區(qū)域?qū)Ｂ?公司專職”總投選拔遞進(jìn)途徑，基于服務(wù)效果指標(biāo)（客戶簽約率/保有量/盈利比率等）評(píng)價(jià)，結(jié)合提升考核淘汰標(biāo)準(zhǔn)、增加配套資源與加大激勵(lì)手段，全方位提升動(dòng)力，逐級(jí)打開空間，層層加碼催生高水平投顧，破解優(yōu)秀投顧人才數(shù)量瓶頸。

四、關(guān)鍵要素，理清思路

投顧業(yè)務(wù)突破在于總部整體布局，統(tǒng)籌在政策，資源在全盤，發(fā)力在網(wǎng)點(diǎn)，見效在全局，在思路上要把握好以下關(guān)鍵要素：

1、體系化布局，成功之本

布局非常重要，其要義是集約化下的各主線有序運(yùn)轉(zhuǎn)，由相互掣肘轉(zhuǎn)向聯(lián)動(dòng)發(fā)力。一是全盤部署，布局跨地域、網(wǎng)點(diǎn)的總分服務(wù)聯(lián)動(dòng)，以總帶分、投帶顧提升服務(wù)覆蓋；布局投顧成長(zhǎng)、發(fā)揮與激勵(lì)的階梯遞進(jìn)，解決人才資源瓶頸；布局投顧分離與專注聚焦，保障服務(wù)深度；布局需求驅(qū)動(dòng)的精細(xì)化管控，緊逼服務(wù)品質(zhì)提升。二是關(guān)聯(lián)見效，匯集條線管理的關(guān)聯(lián)要求，通盤考慮，環(huán)環(huán)相扣，形成統(tǒng)一的投顧業(yè)務(wù)管理制度，如若缺失則會(huì)一個(gè)痛點(diǎn)拖累全盤。

2、服務(wù)與回報(bào)，相輔相成

客戶的認(rèn)可與回報(bào)是服務(wù)價(jià)值的體現(xiàn)，好的服務(wù)要有對(duì)應(yīng)回報(bào)，無回報(bào)的服務(wù)不可能優(yōu)質(zhì)和持續(xù)。體系規(guī)劃須遵循價(jià)值規(guī)律，券商投顧服務(wù)包含前端收費(fèi)、后端傭金收費(fèi)、后端資產(chǎn)包收費(fèi)等模式，固定收費(fèi)和比例收費(fèi)并舉，根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)環(huán)境配置，形成服務(wù)與回報(bào)的良性循環(huán)。傭金是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)基本服務(wù)價(jià)值和客戶認(rèn)可度的體現(xiàn)，現(xiàn)在仍有幾百萬、上千萬客戶級(jí)別券商，依靠專業(yè)服務(wù)達(dá)到傭金率高出行業(yè)一倍，所以淪落至零傭金是對(duì)服務(wù)能力的放棄，責(zé)任不在客戶而在于己，知之者謀之，不知者敗之。

3、一體化推進(jìn)，重在細(xì)節(jié)

投顧體系建設(shè)不是簡(jiǎn)單的粗線條行為，必須是精工細(xì)活，細(xì)節(jié)把控是決定成敗的關(guān)鍵。常有券商說，抄了制度也挖了人，別人有的也照做了，就是沒效果，其根源就在于沒摸透業(yè)務(wù)主線內(nèi)涵并下沉于細(xì)節(jié)邏輯。

以客戶利益最大化為目標(biāo)，精準(zhǔn)把握公司、條線、總部與分支、投與顧諸方利益的交織與平衡，針對(duì)公司不同階段具體情況設(shè)計(jì)，落實(shí)到管理考核和業(yè)務(wù)流程各個(gè)指標(biāo)細(xì)節(jié)中，包括鏈路、成長(zhǎng)梯級(jí)、客戶服務(wù)效果、反饋與調(diào)整等細(xì)節(jié)，才能達(dá)成目標(biāo)。

4、線上與線下，融合發(fā)力

清醒認(rèn)識(shí)互聯(lián)網(wǎng)、新媒體帶來的沖擊，既擁抱變革也不舍棄根本，線上線下各有所長(zhǎng)，但無法互相替代。其理想模式是深度融合，設(shè)計(jì)跨區(qū)域、跨線上線下的業(yè)務(wù)規(guī)則，線上側(cè)重于投教、投研類，結(jié)合線下延伸深度服務(wù)，線上線下聯(lián)動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)、聚合發(fā)力，達(dá)到最佳資源整合和服務(wù)效果。深度融合涉及到線上線下全面整合，起步門檻和組織要求高，但跑通了收效巨大，遠(yuǎn)超1+1＞2的效果。

5、數(shù)字化支撐，體系重器

投顧業(yè)務(wù)體系化運(yùn)轉(zhuǎn)，系統(tǒng)支撐必不可少。一是基礎(chǔ)系統(tǒng)支撐關(guān)鍵，所有的組織管控（協(xié)同/評(píng)價(jià)/考核等）和業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)（營(yíng)銷/投研/推送/畫像等）都必須通過系統(tǒng)載體實(shí)現(xiàn)，有相當(dāng)高的全面性、精準(zhǔn)性、實(shí)時(shí)性要求。二是投顧與量化手段互促，研發(fā)基于智能算法的專業(yè)投資策略和風(fēng)險(xiǎn)管理模型，輔以程序化交易工具，彌補(bǔ)傳統(tǒng)投顧服務(wù)在數(shù)據(jù)分析和智能化方面的不足，結(jié)合投顧個(gè)性化服務(wù)，為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值。這是當(dāng)前行業(yè)熱點(diǎn)，效果驚人，不容缺失。三是是用好人工智能利器，AI給投顧業(yè)務(wù)組織帶來了全新的場(chǎng)景，但不能完全替代人工投顧。以AI的多維度認(rèn)知催生“垂直深耕”能力，比如賦能投研和畫像（客戶/產(chǎn)品/員工/管理評(píng)價(jià)/合規(guī)）等，互補(bǔ)成為“AI+人工投顧”混合模式，建立深度服務(wù)能力，促使投顧業(yè)務(wù)向更智能化、精準(zhǔn)化、個(gè)性化的方向發(fā)展。

五、體系化脫變，破陣摧堅(jiān)

券商投顧業(yè)務(wù)發(fā)展瓶頸是服務(wù)的“質(zhì)和量”缺乏，破局在于“投與顧”的組織提升，目標(biāo)是“投與顧的質(zhì)和量”齊飛。只要思路正確、緊抓主線、專注堅(jiān)持、做細(xì)做深就能成功。但能真正做到位非常不易，筆者這些年擔(dān)任過多家大、中、小型券商高管，參與及主持的投顧體系建設(shè)案例各有成敗（兩家成功、一家終止）。反思挫敗原因，思路布局是關(guān)鍵，基礎(chǔ)差、準(zhǔn)備不充分、思想難統(tǒng)一、貫徹不力、缺乏堅(jiān)持等因素拖累，都能致命。

體系化建設(shè)的最終目標(biāo)遠(yuǎn)不止于投顧，而是升華到延伸帶動(dòng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)力效果，業(yè)內(nèi)達(dá)成此類體系化目標(biāo)效果券商不超過三家，這也是眾多中小券商崛起的機(jī)會(huì)。以層級(jí)和維度的提升鑄就結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)突破，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，猶如印巴空戰(zhàn)體系化對(duì)戰(zhàn)陣風(fēng)單機(jī)的“代差”碾壓效應(yīng)，成為對(duì)傳統(tǒng)模式降維沖擊的領(lǐng)先者。